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成功动因-建立绩效衡量标准

成功动因-建立绩效衡量标准

建立绩效衡量标准

为了了解你自己做得有多好或多坏,为了发现需要改进的地方,应该将你的组织与行业老大进行比较,你应学习领先企业的行为——和你的企业泛泛比较一下,看看它们的经营好在哪里,它们怎样进行某种活动及完成某一过程。

当詹姆士·瑟伯(JamesThurber)被问及他妻子怎么样时,詹姆士回答:“和谁相比?”不管我们比较什么——产品、流程、产出水平、业绩标准——我们都要寻找尺度来保证这种比较是有意义的,这就是建立绩效衡量标准的目的。■什么是建立绩效衡量标准?

施乐是最早进行定期绩效标准调查的企业之一,它将建立绩效衡量标准定义为:“一个持续、系统地衡量行业领袖企业的过程,其目的是确定代表着‘最佳运作’的经营和工作流程,并建立理性的绩效目标。”1993年以105家《时代周刊》前1000名大公司为样本的调查发现,许多企业对于绩效标准的定义不同,但可以归纳为以下四类:

1.竞争性分析——对竞争者活动的系统分析,以帮助自己提高业绩。

2.最佳运作——寻找和企业经营方式相关的最佳运作作为目标。

3.绩效比较——一种评估公司和各部门绩效的方法。

4.标准设定——对建立恰当的、有伸缩性的绩效标准提供指导的一种方法。建立绩效标准的内在逻辑是具有推动力的,如果你不知道竞争者在做什么,不知道顾客如何在比较的基础上评判你公司的努力,你怎么能建立起有意义的改进目标呢?在没有绩效标准的情况下,改进计划的结果就可能像一张彩票。比如,将标准提高到行业平均水平和与顶尖高手竞争是完全不一样的,绩效标准能帮助企业建立目标,使企业获得持续的竞争优势。

■为什么要有绩效标准?

建立绩效标准的目的是为了发现需要改进的领域并促使改进的发生。■衡量什么?

任何可以驱动或测量绩效的因素都可以被衡量,包括生产力、产品质量、服务标准、周期、薪水、基金管理水平以及产品特性等。

衡量尺度通常集中于总体的绩效指标和比率,但它通常在经营或流程这一层次上比较时最有成效,因为这一层次可建立起具体的改进目标和标准。比如,当你得到有关送货时间的有效的、可信的比较数据后,你可以对那些不愿承认这种比较可提高绩效的经理们说:“如果他们能做到这一点,那么你们也能。”■和谁比较?

最理想的是和直接竞争者比较绩效,尤其是那些和你在相似环境下经营的直接竞争者,但问题是他们未必愿意和你交流信息。在任何情况下,与部门外企业的比较也是有用的,例如施乐,在评价它的顾客服务系统时,就选择了一家邮递业公司进行比较。

在有些情况下,组织内部的业绩比较也是有价值的,这可以在内部各部门间传递最佳运作经验。

■如何进行绩效比较?

有一些组织寻求外部帮助以建立绩效标准体系,其实这也是完全可以自己做到的。建立绩效标准体系包括以下步骤:1.计划——决定对什么进行绩效比较,你不可能同时做所有的事情,所以必须把精力集中于某些领域,一般是可能给你带来最大回报的领域——工作的内在驱动因素。

2.收集数据——确定数据来源(其他组织,数据库或刊物)。接触目标组织,和适当的人联系,问恰当的问题,并评价你所获取的信息,你必须确信你获得的是事实而不是虚构的材料。

3.分析结果——比较由不同组织提供的数据和对某一问题的解决办法,确定你是在比较尽可能相似的情况。比较过程中应允许重大操作差异带来的数据误差。然后尽可能地客观估计哪些可以被你自己的组织所学习并应用,但要牢记,别人的解决方法不见得一定能成功嫁接到你自己的组织中去。

4.进行改进——决定需要作哪些改进,计划并执行它们。如果领导改进的管理者曾参与前几步骤的工作,将会对改进的管理过程大有帮助。

5.检查进度——了解改进方案的进度,在必要时采取修正措施,也有必要从其他途径获取新资料,或者检查已获资料的有效性。

■应该考虑哪些因素?

在分析和使用绩效比较数据时应考虑以下因素:·绩效标准体系在这样的情况下最有效:企业对其目标有明确的看法,并且为实现目标制定了清楚的系列策略,企业应该知道自己的关键成功因素是什么,即组织发展的核心驱动因素是什么。有时不同企业的产出比较是在其他因素尽可能接近的情况下作出的,比较之后你仍然不清楚先进企业是怎样达到它的成果的,因此绩效比较的对象不仅是产出,更应该是过程。

·在一个地方运用得很好的东西未必到另一地方仍适用。

·尽管你从许多途径获取了好的、可信的资料,但仍需用一定的技巧将其转换为对你的组织有意义的信息。

·确定其他组织提供的数据是其确实达到了的,而不仅是对未来的规划。

·从其他组织的失败中能学到的和从其成功中学到的一样多(如果你能获得这方面资料的话)。

■我们已经做到了什么?

最好的一个例子是施乐公司,它在20世纪80年代曾主宰了绩效衡量标准的定义,绩效衡量标准在施乐已成为一种生活方式,作为一条原则和它自己的许多既定规则共同运作着。最初采用这一方法是为了反击日本企业对施乐市场的猛攻,施乐采用这一方法以确定它在价格战中输掉了多少,以及如何弥补这一差异,比较的结果确立了施乐以质量为驱动力的方针,以及它最近对全球经营的重组与改造。

另一个例子是西格纳英国分公司,它是美国保险巨头在英国的分支。当西格纳开始在英国推销其雇员保险计划时,就知道自己面临着激烈的竞争,因为英国市场已被其他几家大公司垄断着。西格纳的策略是将自己经营的许多关键方面和它们进行比较估计,其市场调查揭示了公司绩效改进的目标以及离目标的距离,调查结果为顾客服务流程重组计划奠定了基础,14个月以后,公司的收益增长了40%。

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