经营的改善
无论对于国有企业还是民营企业和股份制企业来讲，实在的一个做法是从提升企业的经营效益入手，按照上一讲的思路应该从经营层入手，从管理入手，才能提升效益，提升企业的工资水平，进而提升企业的激励力度，形成良性循环。这个过程中选择的突破口，对民营企业来讲更容易做，更有条件做。
比如说经营层的激励，首先是各部门总监的薪资激励是不是做到位了。外资企业有很多很好的管理经验可以借鉴，虽然说整套的东西不能搬过来用，但是一些具体的做法，像期权激励、文化整合都是可以做的，而且要从上层开始做起。
管理的改善
管理是薄弱环节，是应该下大力气来做的。许多管理课程提供了很多这方面的内容可以参考，像绩效管理、规范管理，都是实实在在能够帮助企业提升经营效益的措施，它不是简单地引进一些“空降兵”，或者希望一夜之间体制要转换。
用人制度的改善
从人力资源管理的角度，一个具体措施就是从用人制度上和通过业务能力来改善经营，改善管理。本课程的主题是薪资和激励，就是薪资福利怎样为企业的经营效益服务。如果从人力资源的整个范围来看是有一个前提的，就是要把钱付给合适的人，这些人才能做出业绩。所以要建立合理的用人机制。这还是前面几讲提到过的一个思维体系，根据业务流程设置一个合理的职位体系，能够把业务职能落实到每个岗位上。然后在这个基础上请一些有资历的能够胜任这些职位的人员来做这些工作，这就有了市场化的用人机制。这是必不可少的。如果是用原来的人去做一些新的工作，即使给他们提供了一些培训条件，培训能够达到的效果也很有限。所以资历或者工作经验、技能和经验积累在人员的聘用中是很重要的考评要素。
这些也是员工能够做好工作、产生业绩的一个绩效要素，只有具备这些要素的人，才能做出业绩，才能在此基础上通过合理的薪资制度对员工起到激励作用。
业务能力的开发
从企业体制改革上来讲，需要业务能力的开发和引进，不是个别员工的调动。以前企业基本都是比较封闭的系统，因为经营效益不好，所以很少从市场上招人，都是用原来的人员，只是岗位调动，想方设法搞一些培训，所有这些所起的作用非常有限。通过用人机制的改革以后，要让人才流动起来，就是要引进人才，竞争上岗，不合格的转岗试用，再不合格就只能辞退。比较高的岗位或很关键的岗位，大量向市场开放，从专业市场公开招聘。这样就直接从竞争市场上把已经积累起来的业务能力直接引进过来了。从根本上讲，这是提升企业核心竞争力、人力资源的能力开发的基础手段。
意义：
一是企业业务能力的提高
二是竞争激励机制的建立
现代企业人力资源管理的四个机制
现代企业人力资源管理体制需要建立四个机制：激励、竞争、流动、制约。
最基本的就是人员流动机制，人员能进能出，在这个基础上，可以形成竞争机制，就是竞争上岗，胜任则留，不胜任则去。在同样的基础上做业绩考评、目标管理，这本身都有竞争的含义，而通过绩效评估，自然会形成激励机制：不同的业绩、等级拿不同的工资，而且还有其他的培训发展提升机会，这都是激励的手段。除了这些之外，必不可少的是制约机制。
制约机制其实就是权力的合理分配和相互制约。比如人力资源部门和业务经理的角色分配、分工合作。像薪资管理理念、工资政策的制定，人力资源负责的是工资系统和一个大的框架方案，指导性的准则；业务经理、主管经理在自己的权限范围内可以决定哪个员工到底拿哪一点上的工资。相互之间有合理的权力分配，这是制约机制的一个具体例子。
流动、竞争、激励和制约要配套使用，这样现代企业的人力资源体制就逐渐地建立起来了。
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