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企业管理现状与最棘手的问题

企业管理现状与最棘手的问题

效益不好

本土企业无论是民营企业还是国有企业,现状的基调是效益不很理想。最近几年,虽然有一些企业逐渐开始好转,但跟现代体制的企业,或者跟合资企业、外资企业比较,效益还是有很大的差距。

效益不好所带来的最最棘手的问题,就是工资水平不高,甚至发不出工资。其结果肯定是人心不稳、员工的工作积极性极低。这样一来企业在市场上的竞争力和在员工激励上的力度就都非常有限。

【案例】

在发达地区的医药行业中,国有企业、民营企业和外资企业三种类型的企业中,技术工人的月工资比例是:

国有企业∶民营企业∶外资企业=1500∶3000∶6000

当然这些数据都是一个粗略的水平,不很精确,只是一个参考。但基本上是如此。可见本土企业面临着怎样的工资水准方面的困境。

比如同样是年销售额5亿元的医药生产销售企业的老总,其月工资比

例大概是:

国有企业∶民营企业∶外资企业=10000∶50000∶100000

员工没有积极性

在这样的情况下,本土企业员工就没有工作积极性。这就进而造成了企业的产出率和劳动效率低下。

5亿销售额的一个医药生产销售企业,比如国有企业大概有2000名员工,相对来说民营企业和外资企业的员工估计分别也就1000人和500人,这是非常明显的。请看下边的数据:

国有企业∶民营企业∶外资企业

2000∶1000∶500(员工数量:人)×1500∶×3000∶×6000(员工月工资:元)=3000000∶3000000∶3000000

可见工资与员工总人力的比例是成反比的。

优秀员工流失

在这样的环境下,国有企业或者本土企业的一个直接的、难以避免的后果就是人才流失。绩效得不到肯定,工资低,人才流失会造成一种恶性循环。

原因分析与参考对策

以上所讲的本土企业所存在的困境,其背后到底原因何在?又该用什么方法解决这些问题?到目前为止,这些问题大家都在研究,都在想方设法解决,所以这里只能提供一个参考性的方案。

原因推理 绩效低,效益差←工资水平低←不同职位之间的工资差距没有拉开←经营层的薪资没有反应他们的业务价值←薪资体制没有建立起来

从薪资管理的角度讲,之所以绩效低,效益差,直接的原因就是工资水平低。工资水平低的原因,从绩效的角度讲,是不同职位之间的工资差距没有拉开。再深一层,最关键的体现在经营层的薪资没有反应他们的业务价值。通常在外资企业里如果月薪10万元,一年就是100多万元,还有其他的福利,而国有企业的老总承担的责任也不小,同样大的摊子,同样大的销售业绩,从人员上讲可能规模更大,但是他们才拿十几万元,再加上一些奖金福利也就二三十万元,公平或者说激励根本不到位。

另外一个原因是企业的薪资管理工作没有做好,企业没有自己的一个工资计划体系和工资政策,没有把合理的适应市场的工资机构建立起来,也就是说薪资管理的作用没有发挥出来,薪资体制没有建立起来。

下面详细加以说明。

工资水平普遍偏低,激励力度不够

1.工资的基本含义

(1)员工的需要工资是用来激励员工业绩的。工资是员工的需要,而且就是在员工需要的基础上才能起到激励作用。相对偏低的工资水平条件下,员工的需要肯定得不到满足,所以员工就没有工作积极性。

(2)价值评定另外,工资实际上是对员工劳动价值的一种评定。同样的工作如果工资太低,实际上是对员工劳动价值的否定,员工肯定不认同。一个直接的结果就是对员工积极性的打击。员工之所以还没有辞职,只是因为还有一些福利或者暂时没有其他的机会。这就相当于把工资变成了福利。前面讲过,工资和福利的作用是完全不一样的,相对来讲工资是一个激励因子,福利是一个保障员工能够安心工作的保健因子。目前国有企业低工资水平,实际上工资变成了福利,根本起不到一个激励因子的作用。

2.不能简单涨工资

工资偏低并不是简单涨一下工资就能解决问题,因为真正的激励只有跟工资、绩效挂钩,而且不同的绩效有不同的工资增长,这样就能够起到积极的作用。可是在这一点上,国有企业或民营企业恰恰存在着严重的问题。

不同职位之间的工资水平差距过小

一般在国内的企业最高职位的工资水平和最低职位的工资水平之间的比例,与外资公司或市场体制下比较前卫的股份公司的比例的差距非常大,致使员工缺少努力工作和向更高职位发展的动力。本土公司或在国有企业1:10~1:20在现代企业体制下至少是1∶30~1∶50外资企业甚至1∶100对企业做的贡献不一样,需要的资格、资历、能力和为企业承担的责任、风险不一样,那么不同的贡献、不同的职责和不同的业绩,就应该有不同的薪资。在同一个职位上干得好不好,也应该有一个绩效评估,应有一个比较大的差距。当然这个差距只是在百分之几十的范围内,而不同的职位差距则是30倍、50倍,甚至更大。

所以说,如果要解决这个问题,不仅仅要提高工资水平,而且要拉开不同职位之间的工资差距。

高层经营管理职位的薪资与贡献不相符

1.经营层的重要性和创造的业务价值

以前,高层经营管理职位的薪资没有反映经营管理人员的业务价值和应得的薪资回报。

最关键的是高层经营管理职位的工资水平一定要上去。从薪资管理的角度来讲,实际上这是一个企业整个经营管理盘活所必不可少的措施。因为如果要涨工资的话,经营层的工资谁来涨,经营层可以决策给中层涨工资,给员工涨工资,但是他很难决策给他自己涨工资。这当然是一个体制问题,但从管理的角度、经营效益的角度、从激励员工提升绩效的角度,这是必须要解决的问题。只有把经营层的工资提上去了,管理层的工资、关键岗位员工的工资才能上来,然后彼此不同绩效之间的工资差距才会拉开。

2.对策:股份制改造

既想引进优秀人才,但又不想付市场的工资给他们,这是不现实的。要解决这个问题,有一点超出薪资的范围,就是从体制上实现国有企业的股份制改造。

股份制改造就是产权的改革。本来百分之百全部国有,可以直接决策,这个决策要由国有资产管理局或者政府部门来做,但是政府部门来做这个决策很难,因为政府部门或国有资产管理局管的企业多,企业的情况参差不齐,不能一个行政命令把工资都涨上去,而且国有企业一般总是与行政级别挂钩,所以这个决策没法做。一旦产权改制以后,即股份制以后,国有企业就是国有的资产占大股,其他的民营或不同的国有企业组合在一起,按照股份制的规定董事会就可以有决策自主权。

市场上有这样的例子。组成一个股份制企业,实行产权改革,员工也拿到一部分产权,职工持股比如有20%、30%的产权;国有占大股,可能占40%到50%;另外有其他的股东加入进来,购买一部分产权,注入一部分资金。这样一来,可根据股东的来源组成一个董事会,董事会可以决策,从市场上请个总经理来,付给与市场相适应的工资。只要他把企业给经营好,拿出经营效益来,就可以拿到相应的工资。总经理到任以后,就能把整个市场化经营机制引进来,包括工资体系、工资标准、人才的配置、人员的流动等。以后,骨干经理的工资该上去的也上去了,工资的差距也逐渐拉开了,相应的一些绩效管理体制,像目标管理都会逐渐到位,一两年以后,企业的经营效益就会慢慢地好起来。所以从根本上来讲,这是一条较好的路子。某些民营企业这样操作,已经初步看到了成效。

3.配套的企业薪资管理

与之配套的企业的薪资管理是必不可少的,而且完全是由企业自主经营指导思想下实施的一个薪资管理方法。

最关键的是人力资源部门。人力资源部门的经理、总监以及薪资经理要建立自己的工资管理政策,即工资预算和工资体系等,使之与市场接轨。这样,就可以改变原来低工资、低产出率、员工没有积极性的状况,最终把整个企业搞活,效益逐渐好转,甚至在不远的将来有可能与优秀的外资企业在同一个水平线上竞争。

解决对策总结

最关键的就是从高层管理人员、经营层的薪资到位和他们薪资激励措施的落实入手,相关的体制、产权也需要到位,然后建立一个市场化的工资管理制度和相应的一整套薪资管理办法。绩效工资、职位工资之间的差别拉开了,员工的工资水平也就慢慢上来了,从而企业的效益也就得到了改善。

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