年度奖金发放和/或工资调整对员工的士气和激励作用至关重要
工资变化对员工的激励作用
工资最主要的作用就是激励员工，这个激励作用是怎么体现出来的呢？前边讲了保健因子和激励因子的区别：日常的基本工资变化员工在短期内能够感受到，工资涨了对他有一个激励效果，但如果时间长了，工资就成为保健因子，激励效果就不明显了。https://www.xinchou.com/
工资真正对员工的激励体现在两个方面：
一是浮动工资是绩效的，可能每个月每个季度都会提醒员工工作绩效对工资的影响。
另外就是年度奖金发放或者年度的工资调整。这对员工整个士气的激励是很重要的，而且企业形成了惯例以后，每年公司都会做一次调整，到时候员工的心理都会有很大变化。
| 年度奖金发放/工资调整≥期望值→士气高涨 ＜期望值→士气低落 |
年度奖金发放/工资调整的影响无论好不好，力度都会很大，业务经理马上能感受出来，至少在接下来的几个星期，甚至几个月都能感受到。而一般涨工资安排在一月份，和春节又连在一起，所以大家期望值都很高。
所以年度的工资调整在薪资管理上是一个重头戏，是一个体现薪资对企业的经营绩效、对员工激励的关键因素。薪资管理的目标就是希望能够通过年度的工资调整，对员工起到激励作用，使他下一年的工作态度和工作技巧都有所提高，为企业创造更大效益。就是希望工资调整能够得到一个正反馈，而不是负反馈。
工资作用的心理学分析
一般来讲，从员工的个人心理来看，员工对年度工资变化的看法是通过几个比较得出来的。
1.实际结果与预期结果的比较
比如说某员工今年涨了7%，他认为今年公司效益不错，自己工作也很努力，怎么也该涨个平均数吧，平均数可能有10%，实际才涨到7%，这样他就会有种失落感。
2.与公司员工的平均水平相比较
一般来讲调薪的平均水平薪资部门是不会公开的，这是公司机密，但员工基本上能够感觉到，或者会了解市场上的行情，比如薪资报告的内容，很多员工都有办法了解到，他会把自己实际的比例和市场比例或公司平均的比例加以比较。
3.与自己的过去做比较
比如今年涨7%，可能才一百块钱，去年还两百块钱呢，那一定会不满意。如果没有人去做解释，把他的理解纠正过来，他的士气就会一下低落很多；但是如果有人能够告诉他是怎么回事，什么原因，他的体会就会不一样，就能把激励作用引导到正确的方向上来。
4.与个人做出的努力和贡献相比较
如果员工觉得自己过去的一年里干得特别出色，特别努力，为公司创造了很多业绩，他认为应该拿到不错的工资。https://www.xinchou.com/
5.和其他人比较
员工的激励作用就是经过比较才激发出来的。而且这些比较是每个人都会做的，而且比较的直接结果是满意或者不满意的感觉。因此，公司管理要做的，就不仅仅是涨多少工资，保障成本的平衡，更重要的是要管理好员工的心理预期和心理感受。
在保障企业薪资水平的市场竞争力和
企业经营成本、经营效益之间寻求最佳平衡点
怎样才能管理好员工的心理预期和心理感受，实现对员工的激励呢？
从成本的角度来讲，要从企业的薪资竞争力和企业的经营成本、经营效益之间找一个平衡点，这个平衡点如何找呢？这儿有几个操作技巧。
1.要找准市场薪资水平的定位
从整个薪资战略上讲，企业在市场上处于一个什么样的地位基本上都是按同行业的中点，或者前25%点的市场定位来加以校准，这点前边已经讲过，一般企业和大部分企业取市场中点会比较多，取前25%点的企业比较少，但是都要做到企业的薪资或总体报酬、总体回报有吸引力。怎样才能具有很强的吸引力呢？这就要发挥企业自身的独到的优势和综合实力，即企业文化。
企业在招聘或者在做员工沟通的时候，要明确这一点，而且让他们能够体会到，像文化，像培训发展，像企业规模品牌，跟薪资水平、薪资定位一样，对员工来讲都有激励作用。事实上，如果问员工愿意去什么样的公司工作，很多人都会说愿意去大公司，但是规模大的公司在同类企业里提供的薪水可能还是平均水平，不是很高，而规模稍小点的企业提供的薪水可能比大公司还高。可员工还是愿意去大公司，为什么呢？因为企业的规模、品牌、文化是总体回报的一部分，会使员工觉得很光彩，觉得有一种满足感。
2.在维护市场定位的前提下尽可能地压缩和控制成本
做薪资管理工作，市场定位、员工绩效的激励是第一位的，首先要维护企业在市场上的薪资水平。企业的经营效益是会有一些波动的，有些年份会非常好，有些年份会稍微差一点，如果薪资有太大起伏的话，对企业来讲不是一件好事情，如果员工的士气跟着企业的经营效益波动得特别厉害，就会士气低落，起到一个反作用。所以做薪资经理或人力资源部门经理的，一定要平衡好，即使企业的经营效益比较差或一般，也要维护相对的竞争力，多花一点成本，也要把薪资激励做好。
这样才能够稳定员工队伍，尤其能减少优秀员工的离职率，在企业经营效益出问题的时候，或者其他因素导致经营效益不好的时候，起到一个弥补和支持作用。当然工资调整也不能盲目，对市场预测要多方面的核实。
| 小 技 巧 通常做薪资福利调查，主要是请一家顾问公司来做；但是也不能完全依赖这家顾问公司；如果有可能的话，还可以多找一些其他的市场数据。有一些顾问公司做整个市场的或整个地区的调查，它会把报告公开出售，你只要花钱就能买到报告，而且钱不是太多，可以拿来做参考，看两家市场的预测是不是一致，然后取一个你认为更符合实际的加以采用。 |
3要充分利用总体薪资和总体回报的概念来降低成本，提高人力资源开发的效果
对员工来讲起作用的，或员工感受到的是总体回报，除了现金收入之外，还有很多福利项目，只要宣传得当，员工就能感觉到，就能够起到作用。如果福利预算做好了，你会发现在企业的福利基金里有很多盈余，可以把这些钱充分利用起来，尤其在企业经营效益相对不好的年头，员工更需要激励，怎么做呢？比如北京地区是7.5%的医疗费用，如果有几百万的富裕，可以给员工上一个补充的医疗保险或者养老保险。员工一下子会有归属感，对员工有了改善和提高，尤其是在推出这个项目的当年，对员工有一个直接的激励作用，这样做可以减少员工对工资增长的期望，可能工资增长一般，但经营效益也一般，而同时公司又推出了这些新的福利项目，员工就会有一个普遍的认同。
4可以在管理上下点功夫
员工的职业发展，工作环境改善，像民主参与管理、对员工绩效的认可和回报，这些都可以提高员工认同感和归属感，而且也没有太多的经济成本，更多的是管理人员工作做得是否到位。
把钱用在刀口上,在同样的预算范围内最大限度地回报员工的优秀业绩
所谓把钱用在刀口上就是在支付同等数量薪资的情况下最大限度地提升员工的业绩。
1.明确区分不同的工作业绩表现者
| 小 窍 门 这里有一个简单的诀窍。在薪资管理或在做员工激励的时候，非常讲究的一点，叫做区分不同工作业绩表现，这是员工管理或人员激励的一个诀窍所在，而且也是做经理的、做业务经理的一个基本功。 |
如果你是生产经理，管三五个班组的经理，如果不能把他们的业绩区分出来，认为他们都差不多，那这个生产经理还没有到位。
无论是什么岗位、什么层次或级别的员工，工作表现都是可以区分出来好和坏的。好的经理，他下面可能管10个员工，能把这10个员工排一个序，而且这个排序还不是主观的，他能把原因说得非常清楚。如果做到这点，就能把钱花在刀口上。业绩表现最优秀的，工资增长的幅度就大；工作表现一般的，就是一般的涨幅，或者低于一般的涨幅；工作表现比较差的就没有工资涨。不涨工资也是一个激励。因为如果是非常客观的区别了员工的工作表现，员工自己也认识到了因为工作表现不好，没涨工资，他就会受到激励，明年就会努力工作。
具体地，从薪资管理或从人力资源开发的角度来讲有一些方法，比如说实施目标管理。目标管理很简单的一个诀窍就是提高业绩标准。对员工的工作要求和工作标准，如果所有员工都可以达到，当然区分不出谁好谁坏，如果把业绩标准提高到只有少部分人才能达到，很多人就会努力去做。
2.充分体现为业绩支付薪资的原则
提高绩效业绩目标，区分不同的业绩表现者，实施目标管理之后，同样的总体预算，那些优秀员工就能够得到多一点的工资涨幅，真正能够体现出为绩效支付薪资。
现在一般企业做业绩评估会分成四或五等级。比如五个等级，一等级是工作表现非常优秀，持之以恒的，在所有的领域里都超出职位要求或原来的业绩目标；二级是全达到，有部分超出；三是基本达到，或全部达到；四是基本达到，有部分没有达到；五是大部分都没有达到。
如果平均的工资涨幅是10%，一等是最优秀的，可以涨25%，二等涨15%，三等10%或8%、9%，四等五等都不涨。四等和五等看起来好像是没有区别，但实际上是有区别的，区别体现在：四等的员工因为基本达到、只是部分没有达到目标，公司还可以接受，五等的员工是大部分目标都没有达到，公司是不能接受的。相应地措施就是要么主动辞职，要么公司会给一个绩效改善计划，员工要达到这个目标以上才可以，否则就只能离职。
这样一来就把有限的钱通过拉大差距，体现激励的力度，真正地用在了绩效这个刀口上。
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